本来想写是否有创新，但是转念一想，创新是肯定有的，不管成功与否管理创新和业务创新一直就存在。但是技术创新是不是有呢？国企的一个普遍存在的问题是从上而下的管理，这是一种企业文化，不排除一些国企有自下而上的通道。但基本上是总部让我做什么、领导让我做什么、客户让我做什么，我就做什么。是一种被动的文化，这种文化下，很难形成创新。而创新是一种主动的事情，需要经过精心的思考和长期的研究。这种创新往往是来自一线员工，这种声音不需要被奖励，是大家默认就会做，而且愿意做的事情。国企能否做到这样？或者说，需要怎样才能做到？

先看看存在的一些主要问题：

1、唯领导论。国企决策机制牵涉面非常广，不仅仅有企业领导决策、还有党委领导、纪委监督，技术人员实际上是没有决策机会的。就算有机会，也没有这个决策能力，在体系中会显得很外行。一旦学而优则仕之后，技术专家很快会脱离技术。技术人员成为领导后更多的时候是听汇报，讨论，一般不会认真自己看资料，这个会很大程度限制领导在技术方面的判断力。

2、重道法轻术。简单地说就是重方法论，关注方法、规则和流程，但是忽视技术本身。而互联网的方法只有一个：Show me the code！（不代表只看最后编码实现，泛指术）。国企内部往往认为思路最重要，需求最重要，实现那是码农的事情，在这种思潮下，技术人员难以被重视。

3、层级体系多。层级体系多本身不是问题，大型公司没有层级体系是难以管理的。但是层级多对于创新就带来问题了，一份材料到达决策层，需要经历层层汇报，每次汇报都会修改材料，从而造成层层衰减，“术”被提炼成“法”，“法”被汇报为“道”。最后的决策可能都是凭感觉，谁的材料写的好，谁的创新好。

4、管理工作重。国企的管理还是比较重的。来自职能部门自发或者落实各级领导指示的材料、会议相对数量较大，在一线生产部门看来，就是会议很多。分散了精力，往往没时间静下心来思考，我听到过一些职能管理部门同志的说法：产品部门人这么多，我就一个小会，能影响什么生产？殊不知你一个会，别人一个会，在信息化系统能力不足的情况下，基本上都是人肉落实。借用大数据的计算模式，这个叫做Map-Reduce，需要很多人参与提供信息，负责人汇总，开销巨大。同时开会本身的成本就非常高！

5、追责和审计开销大。审计是提升企业管理的重要手段，但是过多的审计会让技术人员缺乏有力的支持，难以获得必要的资源。这还怎么创新呢

如何才能实现创新呢？以下几个方面值得思考

1、设置创新目标。

2、设计创新体系。

3、筹建创新团队。

4、保留创新时间。从我在Bell Labs Research的经验，以及Google的成功案例，最主要保障只有一个：时间。需要给员工一些时间，Google给了员工20%的自有时间用来思考，从我的经验看，时间是够用的，但是关键是要面向职业化素质高的群体，否则就可能造成滥竽充数、浑水摸鱼。