最近深入产品部内部之后，才慢慢知晓为什么项目做多的部门，产品反而做的不太好。究其原因，还是转型的问题：项目和产品有很大的思维方式的差异，谁转型早，谁可以更早地掌握产品化思维，从而把产品做的更好。一些思考记录如下：
1、需求：项目需求来自甲方，也可以引导，但是最终甲方说了算。产品需求是听市场的，但是要自己最终拿主意，做好做差自己承担责任。
2、质量：项目质量糊弄过甲方就行，当然甲方也是很苛刻的，做不好肯定投诉，但是一般可以延后处理；运营类产品质量很难躲过市场的考验，基本上现世立报。
3、交付：项目节奏听甲方的，甲方会协调好环境；产品节奏是听公司的，公司大批产品要排期，只有自己抢着干，才能有时间。
做好项目固然不容易，但是做项目有相对轻松的一面：不用太多动脑去思考目标和方向，更多思考的是设计和实现。这和产品化思维的差别就很大了，产品更重要的是考虑清楚自己要什么，怎么做才能卖得出去，这个决定是自己要做的，是从产品规划到交付上线、运营支撑的全部闭环。
个人觉得并非思维问题，问题的产生与产品思维的差异会是因素但不是必然。
更重要的因素包括：
（1）流程上的不成熟，跨部门协作难-这个是大多做产品的都知道的事情；
（2）在云改之前，公司就早已说用作产品的思维做项目，其实我了解很多组做的项目做到中后期都会考虑能否产品化，我们就在这方面有过尝试；
（3）需求来源都是市场，只不过代表市场的主体不同，一个是自己，一个是所谓甲方；
（4）糊弄甲方当然存在，但是这个原因也是多方面的，作为底层的产品研发，我们大都希望能够做出完美交付物，但是时间、能力、善变的需求等等不可控力，最后做出的东西不尽人意。但是我还是知道有很多甲方很满意的项目的。
（5）不同点在于以前做项目是各自为政，百花齐放，啥都搞；现在只有一个移动云，但是这要求更高，首先产品规划上就得高要求吧。。。。。。
谢谢评论！
原因是多方面的，流程制度都是客观原因，影响到所有产品部，但是为什么依然不能齐步走呢？部门领导、组长思想深处的原因才是根本原因。
另外，我从来不否认项目的价值和难度。我本人做过大量项目，救活过陷入绝境的项目，也被客户投诉过，深知里面的酸甜苦辣。
从项目孵化产品，是我在2014年根据项目经验提出来的另外一种产品构建方式，一直在部门推广，也孵化了主要核心产品