记得原先在小公司里面，遇到一个什么问题，只需在办公室喊一声，那个谁谁谁，给我过来看看，这是怎么回事，然后那个谁谁谁就屁颠屁颠跑过来，坐在身边，一会儿就能把问题解决了（原始社会）。而且两个人高高兴兴的，特有成就感。

等公司大了以后，特别是形成了部门之后（部门化），这事就不那么容易了。还是遇到这么一个事情，如果跨部门了，则就算两个人坐在一起，或者仅仅一墙之隔，也并不能直接喊那个谁谁谁来帮忙了，而是首先要部门领导之间沟通，如果是友好部门，则部门领导打个招呼，那么同志们依然可以比较顺当地求助和帮忙，帮忙之后，依然有成就感，但是总有种躲躲闪闪地，特别是出手帮忙的人，会觉得自己没有征求领导同意。如果关系不是那么好的同志，则未经过领导同意就成了一个冠冕堂皇的借口。如果不是友好部门，那么这事就复杂了，求助方部门领导不得不首先经过第三方和被求助方商量一下工作量，核算一下需要几个人日，然后提交一个业务联系单（或者诸如此类的工单），经由第三方部门会签，经由被求助方领导批准，这事就可以操作了。简单地说，就是变成了市场化交易，你给钱，我干活。被求助方自然不会安排高手参加，而是会安排外协人员来完成求助工作，工作质量可想而知。久而久之，求助方逐步也就失去了对内部单位的信任，宁愿与外部单位合作。更有甚者，部门领导还会压制己方人员在线下帮助其他部门，不好说是置气、还是因为权力感在作怪。

随着公司规模增大到一定程度，管理流程就成为一个必选动作（流程化），管理流程在规范化跨部门协作办法的同时，也增加了部门协作的成本，会加剧部门化之后带来的协作问题：一个部门会将自己对外的接口进一步限制，保护自己部门的利益，有些不太好量化，或者具备挑战性的协作，或者可能造成客户满意度下降的协作接口，都被排除在外，这样就保护了自己部门。对于固化的流程，如果去采取优化，注定会是更为复杂的动作。这可能会涉及到两个部门的分管公司领导。或者公司负责流程优化的部门。他们优化流程需要给公司级别的领导汇报工作、需要和相关部门，包括类似部门之间沟通和汇报，需要用类八股文方式把流程写下来，经过几次会议纪要包固化。然后，原本的需求单位惊喜地看到，这个新流程没法操作！

任何大公司都会有所谓的大公司病（大公司），就算IBM、HW等等，也是如此。在互联网企业中，除非类似Google这种强调工程师文化，并给予技术人员20%（或者类似）创新时间或者虚拟项目（不受公司严格管控）的时候，或许还会有这种高效地协作。对于考核严格或者集成商类型的企业，这种协作是困难的。因此一些考核严格的国内互联网企业，就算是尊从工程师文化，也未必有高效协作，但是有一个优点，一线工程师的管理成本相对比较低。国有制企业接受D的领导，优点是犯错误的成本更高，但是有很大的管理成本，一线工程师很少有更多的协作时间。